Am zweiten Tag der Fachtagung wird es deutlich anarchischer. Es gibt keine Vorträge mehr, sondern ein Barcamp. Ich gestehe: Es ist mein erstes Barcamp. Aber es klingt spannend und passt gut zu meiner sonstigen, präferierten Arbeitsweise.
Karlheinz Pape moderiert das Barcamp an
Alle verbliebenen ca. 100 Teilnehmer – in gut Barcamp-Sprech: Teilgeber – stellen sich kurz vor: Vorname, Ort, Einrichtung und die obligatorischen drei Hashtags. Karlheinz Pape, der Erlangener Berliner moderiert an.
Und danach werden die Sessions angeboten. Lediglich zwei finden keinerlei Zuspruch. Alle anderen kommen an den großen Wandplan und werden auf Zeit und Räume verteilt.
Barcamp-Plan
Auch mein Sessionvorschlag wird angenommen. Ich habe das Gefühl, dass viele Bildungsträger sich bemühen, modernere Lernformen in ihre Angebote zu integrieren. Aber viele Teilnehmer wollen das (aufgrund ihrer Lernbiographien?) gar nicht. Sehe nur ich das so? Wie kann man damit umgehen? Welche Perspektiven und Denkansätze gibt es dazu?
Und ich bin mit meiner Session gleich in der ersten Runde dabei. Es entwickelt sich eine lebhafte Diskussion und ich nehme viele Anregungen mit nach Hause. Auch Prof. Ingeborg Schüßler befindet sich in meiner Session und so erhalte ich genau den Input, den ich mir gewünscht hatte.
Eine viertel Stunde Pause. Kurzer Austausch mit dem IHK-Kollegen aus Dresden. Und dann geht es schon weiter mit der nächsten Session. Ich entscheide mich für Sandras und Carolins Session „Sketchnotes“. Ich hatte anfangs schon die Sorge, dass sie parallel zu meiner Session laufen würde. Aber Glück gehabt.
Sketchnote zur Barcamp-Session „Sketchnotes“
Ich sketche zwar schon die ganze Zeit fleißig mit, aber da ist noch viel Luft nach oben. Und die Sketchnotes, die Sandra (@sandra_dirks) während der Fachtagung twitterte, haben mir gefallen. Da kann ich noch etwas lernen!
Sandra Dirks und Carolin Kram (@sandra_dirks @buecherkram)
Sandra Dirks und Carolin Kram (@buechekram) machen das sehr schön. Typisch Barcamp ist diese Session spontan entstanden und nicht vorbereitet. Aber das macht den Reiz aus. Nicht didaktisch vorbereitet, aber mit viel Herzblut und auf den Punkt gebracht. Ich denke, an meinen Sketchnotes sieht man, dass es mir auf jeden Fall etwas gebracht hat. 🙂
Sketchnote zur Barcamp-Session „Social Media Guidelines“
Viertel Stunde Pause. Sketchnote noch etwas rund schleifen, twittern, auf zur nächsten Session. Nina Oberländer von der vhs Bremen teilt mit uns ganz praktische Erfahrungen: „Social Media Guidelines“. Bei der vhs Bremen heißen diese sympatischerweise „Unsere Facebook Fibel“. Eine sehr schöne Session. So kann man mit Richtlinien also auch umgehen.
Mittagspause in der „Hechelei“. Auch wieder ein sehr schönes Ambiente. Das Essen ist lecker und schon wieder stehe ich bei anderen Tagungsteilnehmern. Auch hier entsteht wieder ein nettes Gespräch. Wir brauchen die Pause. Ganz schön viel Input. Ganz schön intensiv. Aber schließlich geht es doch weiter. Letzte Runde.
Sketchnote der Barcamp-Session „Lernräume“
Ich entscheide mich für die Session von Reiner Stefan „Lernräume“. Ein gelungener Abschluss, wenn man davon ausgeht, dass der Titel der Veranstaltung „Erweiterte Lernräume“ ist. Nur sind diesmal nicht die digitalen Medien und das Web gemeint, sondern ganz reale Räume. Was lässt sich durch Räume, ihre Einrichtung, ihre Farbgestaltung bewirken? Wie reagieren Lerner darauf?
Und dann ist alles auch schon recht schnell vorbei. Kurze abschließende Worte von Karlheinz Pape. Schlusspunkt durch Arndt Bertelsmann. Und dann verstreuen sich alle in alle Winde. Schade. Aber ich denke, es gibt viel zu verarbeiten. Und es war für (hoffentlich) alle ein großer Gewinn. Für mich sicher.
Danke an den Verlag. Danke an Joachim Höper, der durch die zwei Tage führte. Danke an alle Vortragenden und Teilgeber. Zwei Tage, die mir viel gebracht und viel Spaß gemacht haben.
Am 29. und 30. Oktober 2014 veranstaltet der W.-Bertelsmann-Verlag unter dem Titel „Perspektive Didaktik – Bildung in erweiterten Lernwelten“ zum zehnten Mal seine Fachtagung zu Bildungsthemen.
Das Programm des ersten Tags in der Ravensberger Spinnerei
Parallele Foren
Forum 1: Didaktik & Curriculum
Forum 2: Ermöglichungsdidaktik
Forum 3: Didaktisches Design
Diskussionsrunde: Welche Rolle spielt die Didaktik im Web?
Moderation: Jasmin Hamadeh, das e-Teaching Büro, Hamburg
Diskutanten:
Martin Lindner, Wissmuth, Freising
Lars Kilian, Technische Universität Kaiserslautern
Abendveranstaltung und Preisverleihung Hermann-Schmidt-Preis
in der Hechelei Bielefeld hermann-schmidt-preis.de
Mein erstes Mal bei der Fachtagung des Bertelsmann-Verlags. Aber sicher nicht mein letztes Mal. Eine rundum gelungene, spannende Veranstaltung. Dies geht los bei der Location, über die interessanten Teilnehmer, mit denen man schnell ins Gespräch kommt und geht bis zu den Vorträgen.
Im ersten Impulsvortrag spricht Martin Lehner über die Didaktische Reduktion. Es bleibt jedoch nicht reine Theorie, sondern er schafft es selbst, sein Thema auf das Wesentliche zu reduzieren. Toll und inspirierend.
Und hochkarätig geht es mit dem zweiten Impulsvortrag weiter. Jörn Lowiscach zeigt, wie das Web als sinnvolle Ergänzung zu Präsenzunterricht eingesetzt werden kann. Fazit: PowerPoint und Co. kommen gar nicht in Frage. Die Perfektion liegt in der Imperfektion: Handgekritzelte Kommentare und Zeichnungen vor geleckten Präsentationen.
Während der Vorträge werden alle Twitter-Posts mit Hashtag #wbvft auf Leinwände projiziert. Und es wird permanent getwittert. Spannend, was da auch im Publikum alles passiert.
Nach einer Kaffeepause geht es in den Forenblock, aus dem man sich aus insgesamt neun Vorträgen seine drei Favoriten zusammenstellen kann. Ich entscheide mich für
Auch die drei Vorträge, die ich besuche sind wieder sehr informativ. Der wbv hat hier wirklich hochkarätige Redner unter Vertrag genommen. Ich notiere, was das Zeug hält und nehme jede Menge Ideen mit nach Hause.
In der abschließenden Diskussionsrunde moderiert Jasmin Hamadeh das Gespräch zwischen Martin Lindner und Sven Kilian. Braucht das Web Didaktik? Zwei sehr konträre Positionen.
Nach der Fachtagung lädt der Verlag in die Hechelei nebenan zur Verleihung des Hermann-Schmidt-Preises. Es werden dieses Jahr vier Kandidaten geehrt, welche sich durch besondere Projekte der Inklusion in der beruflichen Ausbildung ausgezeichnet haben. Ein schönes Zeichen für nachahmenswerte Aktionen und Konstellationen.
Ich sitze mit Martin Lindner am Tisch. Nachdem ich mich schon auf Google+ mit ihm ausgetauscht hatte, habe ich nun die Gelegenheit zur realen Diskussion. Ein gelungener Ausklang für einen gelungenen Tag.
2009 schwappte Design Thinking von den U.S.A. nach Deutschland herüber. Wobei herüberschwappen ein zu großer Begriff ist. Zu dieser Zeit war Design Thinking noch relativ wenigen in Deutschland bekannt. Das Hasso-Plattner-Institut installierte zwar in Potsdam gerade einen Studiengang dafür, aber in der breiten Masse oder der Geschäftswelt war es noch nicht angekommen.
Zu der damaligen Zeit beschäftigen wir uns geschäftlich bereits intensiv mit diesem Thema, entdeckten, dass wir es eigentlich schon seit geraumer Zeit ohne es zu wissen anwendeten. Und zwar nicht nur auf gestalterische Themen.
Bei unseren Recherchen stolperten stolperten wir dann über einen Artikel im Web mit dem reißerischen Titel „Forget Design Thinking and Try Hybrid Thinking“ von Dev Patnaik.
Ich verfasste damals einen kleinen Blogbeitrag und vergaß das Thema wieder. Und ich hatte den Eindruck, dass auch der Rest der Welt Hybrid Thinking vergessen hatte.
„Forget Design Thinking and Try Hybrid Thinking“ – aber ich hatte eher Hybrid Thinking vergessen
Screenshot von Dev Patnaiks Artikel “Forget Design Thinking and Try Hybrid Thinking”
Nun arbeitete ich kürzlich jedoch in einem Team an einem neuen Projekt. Und plötzlich tauchte der Begriff Hybrid Thinking bei einem Team-Mitglied aus dem betriebswirtschaftlichen Umfeld unerwartet wieder auf.
Ich fand das sehr spannend und recherchierte, ob Hybrid Thinking nun plötzlich doch in der Geschäftswelt an Bedeutung gewinnt.
Ich fand – zumindest im deutschsprachigen Umfeld – nicht viel Neues. Noch immer ist der Artikel von Patnaik eine von zwei Hauptquellen. Patnaik lässt sich jedoch gar nicht so sehr über Hybrid Thinking aus. Er konstatiert lediglich, dass Claudia Kotchka eine Hybrid Thinkerin ist und Hybrid Thinking mehr bedeutet als multidisziplinäre Teamarbeit. Ihm geht es wohl nur darum, dass einige Menschen die Fähigkeit besitzen, hybrid zu denken, also mehrere verschiedene Denkansätze zu verfolgen. Dies kann trotz des reißerischen Titels kaum der Ausgangspunkt einer neuen Disziplin sein.
Die zweite Hauptquelle ist eine Reihe von White Papers der Firma Gartner. 2010 hatte ich es nicht geschafft, den Text von Gartner zu finden, aber diesmal war ich erfolgreicher. Er ist deutlich umfangreicher als der von Patnaik und macht den Eindruck strukturiert und gut recherchiert zu sein. Ich befasse mich im Folgenden mit diesem Artikel.
Und was ist nun dieses Hybrid Thinking?
Der Artikel von Gartner umfasst im Original 15 Seiten und ich möchte ihn nicht unzulässig stark verkürzen. Daher wird es jetzt leider ein wenig ausführlicher. Auch bin ich kein Übersetzer, weshalb die folgenden Ausführungen stellenweise etwas holprig formuliert sind.
[Zeichnung Welt mit wirrem Netz darüber]
Der Versuch einer ersten Definition
Gartner – in diesem Fall die Autoren des Whitepapers Nicholas Gall, David Newman, Philip Allega, Anne Lapkin, Robert A. Handler – behaupten: „Hybrid Thinking integriert Design Thinking mit anderen Arten zu denken.“
Hyperconnected World
Unternehmen haben Probleme mit Wandel, vor allem mit strategischem Wandel. Wir leben heute in einer „hyperconnected global economy“, in der es einen neuen Normalzustand („the new normal“) gibt: Die Geschwindigkeit, Diversität, Komplexität und das Ausmaß an Wandel beschleunigt sich zunehmend und Top-Down-Kontrolle wird immer mehr zur Illusion. Altes funktioniert nicht mehr. Großer, strategischer Wandel wird damit unabdingbar.
In diesem Umfeld sind die genannten strategischen Probleme jedoch unglaublich komplex, es sind „Wicked Problems“. Diese entziehen sich dem klassischem Ansatz von Verstehen, Planen, Gestalten, Implementieren, Ausführen, weil die Stakeholder-Interessen unterschiedlich, ja häufig sogar gegensätzlich, die Vernetzungen hoch komplex sind und das Verhalten extrem dynamisch und chaotisch (nicht voraussagbar) ist.
Wicked Problems haben häufig keine Lösung, man versucht lediglich ein „erfolgreiches Ergebnis“ zu erzielen.
Die Integration von Design Thinking
Hybrid Thinking integriert Design Thinking mit anderen Arten des Denkens, um erfolgreiche Ergebnisse für Wicked Problems zu erzielen, indem bedeutungsvollere, menschen-zentrierte (human-centered) Erlebnisse gemeinsam geschaffen werden (co-create).
Die meisten Branchen sind so fixiert auf Technik, dass sie den emotionalen Einfluss auf den Kunden vernachlässigen. Eine Beziehung des Kunden zu einem Produkt oder einer Dienstleistung entsteht jedoch nur, wenn dieses für den Kunden eine Bedeutung hat – dieser Ansatz steht bei Design Thinking an erster Stelle.
Darüber geht Hybrid Thinking hinaus, indem es noch andere Schlüsselelemente für erfolgreiche Ergebnisse im Geschäftsumfeld betont:
Integratives Denken
Leidenschaftliches Denken
Transformation, Innovation und Strategie
Gemeinsames Entwickeln (Co-Creation)
Widerstandsfähigkeit/Elastizität („Resilience“)
Integratives Denken
Design Thinking wendet empathisches und intuitives Denken zur Problemlösung an. Damit ist es genauso beschränkt wie jede andere Art zu denken. Für Wicked Problems müssen aber verschiedene Denkansätze verwendet werden: kreative, emotionale bis hin zu algorithmischen, analytischen.
Roger Martin (einer der Haupt-Vertreter von Design Thinking) verwendet statt Design Thinking lieber den Begriff „Integratives Denken“.
Als Beispiel für den Hybrid-Thinking-Ansatz nennen die Autoren die Firma Whirlpool. Bei diesem Beispiel kam eine Kombination aus Design Thinking und Six Sigma (Was angeblich von Design Thinking verteufelt wird) zum Einsatz.
Als weiteres Beispiel folgt die Amerikanische Armee: Hier wird Design Thinking und Schlachtfeld-Strategie verknüpft. Die Menschen-zentrierte Sicht von Design Thinking über Religion, Geschichte und Kultur des Landes, in dem man kämpft, wird kombiniert mit der Art, wie ein Kommandant auf dem Schlachtfeld denkt.
Hybrid Thinking assimiliert jedoch nicht einfach jede Art zu Denken. Es ist eine Disziplin der Disziplinen, ein Set von universellen Ansätzen und es koordiniert die unterschiedlichen Denkansätze bei Wicked Problems.
Leidenschaftliches Denken
Um mit Hybrid Thinking erfolgreich zu sein, reicht es nicht, einfach multidisziplinäre Anwender zusammen zu bringen. Wenigstens einige davon müssen selbst Hybrid Thinker sein.
Andere Worte für Hybrid Thinkers sind: T-shaped people (ein Begriff, der übrigens bereits von Tim Brown, dem „Vater des Design Thinkings“ verwendet wird) oder versatilists.
Über die Eigenschaft „T-shaped“ (ein breites Wissen in vielen Bereichen und ein tiefes Wissen in einem Spezialbereich besitzen) hinaus müssen Hybrid Thinker außerdem folgendes sein:
kreativ
empatisch
integrativ
sich wohl fühlen mit Doppeldeutigkeit
optimistisch
experimentierfreudig
kollaborativ
Der nötige Grad an dieser Fähigkeit zum Hybrid-Thinking ist abhängig vom Ausmaß des Wicked Problems, dem Rahmen der Transformation, Innovation und Strategie und dem Zeitpunkt, wann die Organisation sich mit diesem Wicked Problem auseinandersetzt (je früher, desto verzwickter).
Transformation, Innovation und Strategie
Wie denkt man auf dem Schlachtfeld?
Design Thinking eignet sich nicht nur für das Entwickeln von Produkten und Dienstleistungen. Dennoch wird es meist dafür angewandt. Hybrid Thinking wird vor allem für Transformation, Innovation und Strategie eingesetzt. Je mehr ein Problem vom banalen Produktdesign entfernt und ein wirkliches Wicked Problem ist, desto stärker verändert sich das Denken von Design Thinking zu Hybrid Thinking.
Beispiel: Mit Design Thinking würde man eher ein neues Flugzeug, wie eine Boing 787 entwickeln, mit Hybrid Thinking ein komplett neues Flugverkehr-Kontrollsystem, wie NGATS.
Ein Beispiel für den Einsatz von Hybrid Thinking im Zusammenhang mit Strategie war die US Army, für den Einsatz von Hybrid Thinking im Zusammenhang mit Transformation P&Gs „flow-to-the-work“ Organisation.
Gemeinsames Entwickeln (Co-Creation)
Beim Hybrid Thinking gibt es die beiden Ansätze „Erkundung durch Experimentieren“ und „Innovation durch Nutzer und die Community“, wo hingegen Design Thinking den experimentellen Ansatz verfolgt.
Ein fundamentales Gesetz von Design Thinking (und damit auch von Hybrid Thinking) ist das iterative Implementieren (= Learning by Doing). Es geht auch beim Hybrid Thinking nicht nur um Denken. Es werden ebenfalls Prototypen entwickelt. Dies ist jedoch schwierig bei Prozessen, Strukturen und Strategien. Deshalb definiert Hybrid Thinking ein „Strategien-Portfolie“, um durch Experimentieren erkunden zu können.
Nicht der Designer gestaltet, sondern das Kollektiv.
Widerstandsfähigkeit/Elastizität (Resilience)
Für Wicked Problems gibt es keine „Lösung“, deshalb konzentriert sich Hybrid Thinking auf Ergebnisse, die besser sind als der vorherige Zustand und propagiert das „Frühe Scheitern“ (wie übrigens bereits beim Design Thinking dargestellt).
Adaptiver Zyklus
Design Thinker begrüßen lediglich Nachhaltigkeit und Elastizität, für Hybrid Thinker wird das durch die Ökologie inspirierte Konzept von nachhaltigem und widerstandsfähig-elastischem Design nicht nur begrüßt, es ist für sie fundamental.
Wicked Problems haben eher einen biologisch-ökologischen Charakter, deshalb vollzieht Hybrid Thinking einen Paradigmenwechsel weg von der technischen Betrachtung hin zur biologisch-ökologischen. Ein Beispiel für diesen Wechsel findet sich in einem Paper von Andrew Haldane mit dem Titel „Rethinking the Financial Network“.
Das ökologische Konzept von Widerstandsfähigkeit/Elastizität (Resilience) basiert auf der Idee des adaptiven Zyklus’ (aus dem Buch „Panarchy: Understanding Transformations in Human and Natural Systems“ von Lance Gunderson und C. S. Holling). Ein Beispiel aus der IT für dieses Prinzip ist Agile Programming.
Schlussfolgerung
Hybrid Thinking wird große Veränderungen bringen und einen großen Einfluss auf Veränderungen im Geschäftsleben haben. Es muss sich allerdings erst noch entwickeln. Gartner wird weitere Untersuchungen anstellen.
Gartner und Dev Patnaik
Gartner ist ein Anbieter von Marktforschungsergebnisse und Analysen über die Entwicklungen in der IT. Der Artikel von Gartner bezieht sich auf den Artikel „Forget Design Thinking and Try Hybrid Thinking“ von Dev Patnaik von Jump Assosiates, gepostet auf Fastcompany.com.
In diesem Artikel schreibt Patnaik über die Transformation, die Claudia Kotchka bei Procter & Gamble durchgeführt hat. Er weist darauf hin, das Kotchka keine Designerin ist.
Patnaik argumentiert, dass hier nicht Design Thinking im Einsatz war, sondern Hybrid Thinking, da viele verschiedene Arten zu denken praktiziert wurden. Claudia Kotchka wandte Design Thinking an und verknüpfte es mit ihren Erfahrungen aus anderen Bereichen. Es geht nach Patnaik nicht darum, multidisziplinäre Teams zusammenzustellen, sondern darum, Teams aus multidisziplinären Menschen zusammenzustellen.
Ist Hybrid Thinking „besser“ als Design Thinking?
Nachdem ich vorher den Gartner-Artikel einigermaßen neutral wiedergegeben habe, möchte ich ihn nun Punkt für Punkt näher betrachten und kommentieren.
„The new normal“
Zunächst beschreiben die Autoren, unsere Gesellschaft und unsere Wirtschaft hätten sich dramatisch verändert und wir haben es heute häufig mit Wicked Problems, also vielschichtigen, verzwickten, übermächtigen Problemen zu tun. Dies beschreiben auch die Vertreter von Design Thinking.
Dann erklären die Verfasser, Hybrid Thinking integriert Design Thinking mit anderen Arten des Denkens und sitzen hiermit meines Erachtens einem Fehler auf. Denn Design Thinking ist nicht wirklich eine Art zu denken – auch wenn der Name dies glauben macht. Design Thinking ist eine Herangehensweise, ein Prozess.
Grafik Meaningful-Feasible-Sustainable
Weiter folgt, dass häufig der emotionale Aspekt von den Unternehmen vernachlässigt wird und ein Produkt oder eine Dienstleistung für den Kunden eine Bedeutung haben muss, damit es gern genutzt und eine Beziehung dazu aufgebaut wird. Gartner behauptet nun, dass diese Bedeutung für Design Thinking an erster Stelle steht und zeigt hier als Beleg eine Grafik aus IDEOs „Human-Centered Design Toolkit“.
Wie man aber gerade aus dieser Grafik sieht, betont Design Thinking keinen der drei Aspekte Bedeutung, Nachhaltigkeit, Machbarkeit, sondern argumentiert, dass aus einer gleichwertigen Verbindung dieser drei Aspekte ein Erlebnis entsteht, welches sich am Menschen orientiert, ihn in den Mittelpunkt stellt („human centered experience“).
Hybrid Thinking geht über die Betonung des Aspekts „Bedeutung“ angeblich hinaus, indem es noch andere betont: Integratives Denken, Leidenschaftliches Denken etc.
Integratives Denken
Die Autoren behaupten, Design Thinking verwende empathisches und intuitives Denken. Die Aussage impliziert, Design Thinking würde ausschließlich diese Denkarten einsetzen. Schaut man sich aber den Design-Thinking-Prozess an, so sieht man, dass „Empathie“ lediglich ein Prozessschritt ist, oder – je nach Darstellung – Bestandteil eines Prozessschrittes. Bei diesem Prozessschritt geht es nur darum, das Problem möglichst genau zu verstehen. Die Art des Denkens wird hier nicht näher beschrieben. Ob es bei diesem Prozessschritt wirklich um ein empathisches Denken handelt, wird außen vor gelassen. Wichtig bei diesem Schritt ist lediglich, dass das Problem möglichst genau verstanden und durchdrungen wird.
Dann verweisen die Verfasser sogar auf Roger Martin, einen der Hauptvertreter von Design Thinking. Er verwende lieber den Begriff Integrative Thinking als Design Thinking, also genau „die Art zu denken“, die Design Thinking ja nicht sein soll.
Vor allem beim Beispiel der US Army wird deutlich, dass von den Schreibern Design Thinking nicht wirklich erfasst wurde. Angeblich wird der emotionale Ansatz (man schaut auch auf Geschichte und Religion des Landes, in dem man sich befindet) von Design Thinking mit „Schlachtfeld-Strategie“ verknüpft und das wäre dann eben etwas anderes als Design Thinking. Klar, wenn man Design Thinking als Art zu denken missversteht, ist diese Argumentation nachvollziehbar. Wenn es aber um den Prozess geht, muss man natürlich zunächst das Problem möglichst genau analysieren. Und da gehört in diesem Fall sicher auch das Berücksichtigen lokaler Gegebenheiten, Kultur, Geschichte und Religion, dazu. Erst dann wird eine Strategie entwickelt. Und ich hoffe doch, dass während dieses Schrittes des Design-Thinking-Prozesses ein General auch seine bisherige „Schlachtfeld-Erfahrung“ einbringt.
Nachfolgend ist dann Hybrid Thinking für die Schreiber des Artikels plötzlich doch keine einfache Art zu denken mehr, sondern eine „Disziplin der Disziplinen“, ein Set von universellen Ansätzen. Es koordiniert die unterschiedlichen Denkansätze. In diesem Abschnitt wird nicht auf Design Thinking eingegangen.
Leidenschaftliches Denken
Hier schreiben die Autoren, dass man für ein erfolgreiches Hybrid-Thinking-Projekt mehrere Hybrid Thinker zusammenbringen muss. Einfach ein multidisziplinäres Team zusammenzubringen reiche nicht.
Allerdings ist gerade diese Ansicht kritisch. Denn an diesem Punkt, an dem Design Thinking auf normale Menschen zurückgreift, fordert Hybrid Thinking – jetzt doch als Methode und nicht mehr nur als Art zu denken – mehr. Dies ist jedoch eine Forderung, die sehr schwer zu erfüllen sein dürfte. Wie viele Hybrid Thinker gibt es? Kann man diese Art zu denken überhaupt lernen? Bringt man genug Hybrid Thinker an einen Tisch?
Transformation, Innovation und Strategie
Die Schreiber geben zu, dass sich Design Thinking nicht ausschließlich für das Entwickeln von Produkten und Dienstleistungen eignet. Aber je komplexer das Problem werde, desto mehr müsste sich der Lösungs- oder Bearbeitungsansatz zum Hybrid Thinking verschieben. Hier wird nicht weiter begründet, sondern lediglich behauptet.
Gemeinsames Entwickeln (Co-Creation)
Ein Entwickeln von Prototypen für Strategien sei schwierig, so die Autoren des Artikels. Das ist schon richtig. Wie dabei das genannte Strategie-Portfolio allerdings Abhilfe schaffen soll, bleibt schleierhaft. Außerdem lassen sich doch die Umsetzungen einer Strategie durchaus wieder in Prototypen testen. Und ihr Funktionieren oder Scheitern zeigt dann, ob eine Strategie tragfähig ist, oder nicht.
„Resilience“
Hier geht es den Autoren vor allem um die Widerstandsfähigkeit gegen das Scheitern bei Versuchen. Ein Hybrid Thinker ist gerade zu begierig nach diesem frühen Scheitern, während ein Design Thinker es lediglich akzeptiert. Eine Behauptung, die ich einfach so stehen lasse. Mit Sicherheit ist aber das Konzept des „Adaptiven Zyklus’“, welches hier eingeführt wird, interessant. Allerdings widerspricht dies ja auch nicht dem Vorgehen von Design Thinking.
Die Autoren schließen damit, dass sich Hybrid Thinking erst noch entwickeln muss und weiter untersucht wird.
Hybrid Thinking oder doch nur Marketing?
Hybrid Thinker
Ich denke, dass es sich bei den Veröffentlichungen über Hybrid Thinking um reine Marketingaktionen handelt: Design Thinking verkauft sich gut, also wird mit Hybrid Thinking etwas „Neues“ hervorgebracht, um eine eigene Begrifflichkeit zu haben.
Meines Erachtens vergleicht Patnaik, mehr aber noch in der Folge die Mitarbeiter von Gartner, Äpfel mit Birnen. Design Thinking ist – trotz des Namens – keine Art zu denken, sondern ein Prozess, eine Herangehensweise. In den Beiträgen über Hybrid Thinking ist das nicht so sauber herausgearbeitet. Für beide Disziplinen, Design Thinking und Hybrid Thinking, sprechen die Autoren mal über einen Prozess, mal über eine Art zu denken. Meist jedoch bezieht er sich mehr auf eine Art zu denken.
Hybrid Thinking existiert; allerdings für mich lediglich als Art zu denken, nämlich, dass eine Person verschiedene Denkarten in sich vereinigt.
Die Frage sollte also nicht lauten „Design Thinking ODER Hybrid Thinking?“, und schon gar nicht „ist Hybrid Thinking besser als Design Thinking?“ Es ist sicher vorteilhaft, wenn Hybrid Thinker (in diesem Sinne der Definition) beim Design-Thinking-Prozess zum Einsatz kommen. Design Thinking funktioniert jedoch auch, wenn nicht diese spezielle Art von Menschen (T-shaped people) mitwirken. Da diese Denkart durchaus nicht gewöhnlich ist, versucht man beim Design Thinking realistischerweise multidisziplinäre Teams aus „normalen“ Menschen zusammenzustellen, um unterschiedliche Denkarten zusammen zu bringen.
Somit sind Hybrid Thinking und Design Thinking getrennt voneinander zu betrachten. Hybrid Thinking ist die Art eines Einzelnen zu denken. Design Thinking ist eine Arbeitsweise. Design Thinking funktioniert auch ohne Hybrid Thinker. Und Hybrid Thinker können sicher auch Probleme angehen (und „lösen“), wenn sie nicht den Design-Thinking-Prozess anwenden.
Hybrid Thinking als Prozess existiert meines Erachtens nicht. Die Autoren konnten mich mit ihrem Artikel hiervon auch nicht überzeugen. Dennoch scheint es als Idee in einigen Köpfen zu kreisen; gerade auch im betriebswirtschaftlichen Umfeld.
Design Thinking hat sich über Jahre entwickelt und wurde von vielen verschiedenen Menschen durchdacht und diskutiert, die aus den unterschiedlichsten Bereichen kommen.
Hybrid Thinking – nicht als die Art eines Einzelnen zu denken, sondern als Arbeitsprinzip – hat dieses Stadium noch nicht erreicht und wird es wahrscheinlich auch nie erreichen. Es wird über viele Aspekte des Design Thinking gesprochen, die offensichtlich nicht richtig durchdrungen und verstanden sind. Man will wohl einerseits den Hype ums Design Thinking nutzen, aber auf der anderen Seite etwas eigenes, Neues präsentieren, um aus der Masse hervorzustechen. Und besser als das Original soll es dabei auch noch sein.
Ich finde Hybrid Thinking als Denkart spannend, denke, dass ich selbst ein Stück weit ein solcher Hybrid Thinker bin. Als Arbeitskonzept denke ich, hat es keine Zukunft.
Wie ein Ermöglichungs-Didakt eine Weiterbildungseinrichtung umkrempelt
Wie es dazu kam
Dirk versorgt mich immer wieder mit interessanten Filmen über das Thema Lernen. Vor Kurzem machte er mich auf einen Beitrag aufmerksam, in dem es um einen Professor Rolf Arnold geht, der einer Weiterbildungs-Einrichtung in Österreich geholfen hatte, ein neues Lernkonzept zu etablieren.
Das klang spannend, denn auch ich möchte in meiner Arbeit in der Erwachsenenbildung mehr als den Standard, die alten, an der Schule angelehnten Methoden des Unterrichts. Allerdings gibt es viele gute Theorien, die in der Praxis nicht umsetzbar sind. Viele Dozenten wissen, dass sie es anders machen müssten. Aber es scheitert an der Umsetzung.
Wenn dieses Konzept aber umgesetzt wurde, scheint es in diesem Fall anders zu sein. Das sollte ich mir also einmal ansehen.
Von diesem österreichischen Weiterbildungsträger, WIFI, hatte ich auch irgendwo schon einmal im Zusammenhang mit innovativen Lehr- und Lernideen gehört. Dennoch sah es zu Beginn gar nicht so spannend aus: Selbstgesteuertes Lernen. Lebendiges Lernen. Nachhaltiges Lernen. Floskeln, Begriffe, die man immer wieder im Zusammenhang Weiterbildung hört.
Aber als ich weiter schaute, zog mich der Film doch noch in seinen Bann. Denn Arnold stülpt anscheinend nicht einfach allen – Bildungsträger, Dozenten, Teilnehmern – ein neues System über, sondern arbeitet mit dem, was da ist; vor allem bei den Dozenten. Und diese scheinen mit zu ziehen. Auch nicht gerade das, was man erwartet.
Aber alles der Reihe nach.
Wer ist denn eigentlich Professor Arnold?
Prof. Rolf Arnold
Prof. Dr. Rolf Arnold, Jahrgang 1952, ist Professor für Pädagogik an der TU Kaiserslautern.
Nach dem Studium der Pädagogik (Erwachsenen- und Berufspädagogik) promovierte er an der Universität Heidelberg. Er arbeitete vier Jahre in einer internationalen Erwachsenenbildungseinrichtung und habilitierte 1985 im Fachbereich Kultur- und Sozialwissenschaften der Fernuni Hagen. 1990 wurde er an die TU Kaiserlautern berufen.
Von 1992 bis 2006 leitete er das Zentrum für Fernstudien und Universitäre Weiterbildung (ZFUW), das 2007 im Distance and Independent Studies Center (DISC) aufging, dessen Wissenschaftlicher Direktor und Aufsichtsratsvorsitzender er seitdem ist.
Darüber hinaus war er bis 2009 Vorsitzender des Wissenschaftlichen Beirats des Instituts für Fortbildung und Beratung (IFB) in Speyer und bis 2011 Verwaltungsratsvorsitzender des Deutschen Instituts für Erwachsenenbildung (DIE) in Bonn.
Er gilt als Begründer der Ermöglichungsdidaktik und des Emotionalen Konstruktivismus.
Dies alles klingt zunächst nicht besonders spannend. Er geht – für einen Wissenschaftler nicht weiter verwunderlich – mit fundierten, wissenschaftlichen Erkenntnissen an das Thema Erwachsenenbildung heran. Wenn man ihm aber zuhört, spürt man seine Begeisterung, erkennt in ihm jemanden, der nicht nur theoretisch verstehen, sondern in der Praxis etwas bewegen will. Eine gute Kombination. Und meines Erachtens schafft er diese Verbindung auch.
Nun aber zu LENA
Das Projekt, auf das Dirk mich aufmerksam machte, ist die Einführung von „LENA“ bei der österreichischen Weiterbildungseinrichtung WIFI. Das Akronym „LENA“ steht für Lebendiges und nachhaltiges Lernen.
Unter „WIFI Lernmodell LENA“ findet man in YouTube einige Beiträge, vor allem über das WIFI-Trainerforum 2009, an dem Professor Arnold dieses neue Modelll vorstellte.
Leider wird in diesen Beiträgen nicht genau dargestellt, wie dieses System aufgebaut ist, wie es funktioniert. Vermutlich ist es auch nicht wirklich ein System, ein genauer Leitfaden, sondern eher eine Grundhaltung der Dozenten. Aber auch, wenn das System nicht als solches dargestellt wird, erfährt man doch genug über seine Wirkung.
Der Punkt, der mich überzeugte war, dass Arnold „mit dem arbeitet, was da ist“. Er erklärt also nicht den Dozenten, dass sie bisher alles falsch gemacht haben und alles neu machen müssen. Im Gegenteil, er will die Fähigkeiten, die Erfahrung und das Wissen der Trainer integrieren.
Es gibt andere Lernsysteme, die in diesem Punkt völlig anders aufgestellt sind. In der Regel geben sie einen starren Rahmen vor, in den sich der Dozent einzufügen hat. Es werden ihm Verhaltensregeln vorgegeben, er muss nach einem festen Schema seinen Unterricht aufbauen, damit das System greift. Lernen ist jedoch ein hoch individueller Prozess. Und das gilt für mich nicht nur für den Lernenden, sondern auch für den Trainer oder Dozenten. Und starre Vorgaben, so gut sie auch gemeint sein mögen, töten diesen individuellen Prozess.
Für Arnold steht der Teilnehmer mit seiner Individualität, aber auch seiner bereits vorhandenen Selbstlernfähigkeit im Mittelpunkt. Sein Lernerfolg ist wichtig. Und Trainer und Organisation, die Weiterbildungseinrichtung, sollen dieser Individualität Rechnung tragen.
Dass der Teilnehmer, der Kunde, im Mittelpunkt steht, behaupten viele. Aber ist dies tatsächlich so? Meines Erachtens steht klassischerweise in Wahrheit der Dozent im Mittelpunkt, denn er ist es ja, der im Besitz des Wissens ist, das er an die Schüler, Studenten, Teilnehmer verteilt.
Rückt man nun den Teilnehmer wirklich in den Mittelpunkt, verliert der „Lehrende“ diese besondere Rolle, er wird degradiert zum Begleiter des Lernprozesses, also jemandem der am Rande steht und nur schmückendes Beiwerk ist.
Ich weiß, ich überspitze hier. Es gibt auch sehr viele gute Lehrer und Dozenten, die bereits jetzt ihre Rolle als Unterstützer für den Lernenden verstehen und ihren Unterricht danach auszurichten versuchen. Es gibt jedoch auch viele, die mit dieser „neuen Aufgabe“ erst einmal klarkommen müssen.
Für sie verschiebt sich damit ihre Sicht auf die Welt. Sie scheinen Macht zu verlieren, verlassen eine sichere Position und müssen sich auf unbekanntes Terrain begeben. Aber genau das ist ja Lernen: Erforschen unbekannten Landes. Und kann es Spannenderes geben, als derjenige zu sein, der die neuen Besucher dieses Landes begleitet, ihnen zur Seite steht, vielleicht sogar das Staunen in den Gesichtern zu sehen und im besten Falle selbst Neues zu entdecken, oder Bekanntes auf eine neue Art wiederzuentdecken?
So betrachtet, ist der Trainer mehr als ein einfacher Begleiter. Er ist Facilitator, Ermöglicher. Er trägt dazu bei, dass ein anderer lernen kann. Wenn Lehrer und Dozenten diese Position einnehmen, werden alle am Lernen Beteiligten gewinnen.
Wenn dies doch so toll ist und viele dies auch erkennen, weshalb unterrichten viele dennoch so, wie sie es eben tun? Klassisch? Weil sie es so gelernt haben. Weil sie selbst bereits so unterrichtet wurden. Dies belegen auch Studien. Das Schlimme dabei ist nur, dass diese Form nicht nur nicht gut funktioniert. Im Gegenteil, sie kann sich sogar schädlich auswirken.
Arnold sagt: „Wer zu viel lehrt, behindert Lernen! […] Denn man kann Wissen nicht vermitteln. Man kann eine Wohnung vermitteln. Man kann eine Ehe vermitteln. Aber keine Inhalte. Reine Wissensdistribution funktioniert nicht.“ Es geht nicht darum, Wissen zu verteilen, sondern darum, den Lernenden zum Lernen anzuleiten.
Dies ist für einen Dozenten natürlich wesentlich schwieriger als das reine Dozieren, Unterrichten. Denn es erfordert eine hohe Flexibilität. Ich kann als Dozent nicht mehr einem exakt vordefinierten Lehrplan folgen, sondern ich muss mich auf die Situation einstellen, die vorhanden ist. Was interessiert meinen Lernenden? Wo steht er gerade? Was ist schon an Wissen vorhanden? Und: Wie motiviert ist er gerade? Was motiviert ihn?
Genau genommen kann man niemanden motivieren. Jedoch kann man die vorhandene Motivation in jemandem erkennen, wenn man danach Ausschau hält. Wenn man das als Lehrer akzeptiert, gestaltet man seinen ganzen Unterricht natürlich völlig anders.
Diese Form stellt für alle Beteiligten eine Herausforderung dar. Nicht nur für den Dozenten. Auch für die Teilnehmer. Denn auch diese haben sich in dem bisherigen System eingerichtet und erwarten, dass Unterricht so abläuft wie in der Schule, sie ihren Teil an Wissen zugeteilt bekommen. Es wird von einem Kopf in einen anderen transferiert. Schön einfach. Und dass dies bisher noch nie funktioniert hat, man dies aus der eigenen Erfahrung weiß, spielt dabei keine Rolle. So ist Unterricht eben.
Der Lernende muss raus aus dieser Konsumhaltung. Lernen ist eine unternehmerische Fähigkeit, muss unternommen werden. Jeder Teilnehmer sollte lernen, wie er selbst am Besten lernt. Das ist Arbeit. Aber eine Arbeit, die sich lohnt.
Zu guter Letzt müssen sich auch die Organisationen umstellen. Denn wenn Trainer so agieren, wie oben beschrieben, und auch die Teilnehmer mitziehen, funktioniert vieles nicht mehr so, wie es bisher funktionierte. Der Lehrplan kann nicht mehr so starr eingehalten werden. Die Reihenfolge des Stoffs entsteht eher aus der Situation heraus, als dass sie genau vorher festgelegt werden kann. Auch der Umfang der Unterrichtsstunden ist flexibler.
Somit wird der Unterricht etwas, das noch individueller und intimer zwischen Trainer und Lernendem geschieht. Der Bildungsträger steht noch mehr außen vor als bisher. Der Unterricht wird noch mehr zur Black Box. Und dadurch muss er seinen Trainern noch mehr Vertrauen entgegen bringen. Er muss sich darauf verlassen können, dass sie alle Inhalte bearbeiten, die relvant, vielleicht für eine Prüfung wichtig sind.
Aber der Bildungsträger kann unterstützen, indem er bessere Rahmenbedingungen schafft. Dies ist unter Umständen teurer und schwierig zu organisieren. Klassen, oder soll man hier besser von Lerngruppen sprechen, werden tendenziell kleiner, damit der Trainer die unterschiedlichen Individualitäten besser berücksichtigen kann.
Und Lernmaterial und Umgebung werden anspruchsvoller. Denn wie man lernt ist genauso wichtig wie was man lernt. Es ist klar, dass man in einer angenehmen, entspannten Umgebung besser lernen kann, als in einer sterilen und kalten Umgebung. Nur so kann beim Lernen auch die nötige Leichtigkeit entstehen. Die Lernumgebung bekommt Wellness-Charakter.
„Ein System (Teilnehmer) soll sich nicht bedroht, sondern aufgehoben fühlen. Systeme verschließen sich vor Gewalt. In einer fremden Umgebung stärkt ein System seine Eigendynamik. Es macht zu, nimmt nichts auf. Emotionen sind ein wichtiger Schlüssel zum Lernerfolg.“ (Arnold)
Wie gesagt: Eine Herausforderung für Bildungsträger, die diese Methode einsetzen wollen.
Dass unsere bestehenden Systeme nicht gut funktionieren, wissen wir. Wir benötigen Alternativen. Und LENA klingt nach einem guten Ansatz. Trotz aller Schwierigkeiten sollten wir ihn ausprobieren.
Thesen, wie die von Arnold, wurden schon vielfach aufgestellt. Die Kritik daran ist, dass man in öffentlichen Einrichtungen Lehrpläne, Rahmenpläne zu vermitteln hat. Dass der Teilnehmer sich nicht einfach aussuchen kann, was er lernen möchte, sondern auf eine Prüfung vorbereitet wird.
Aber auch die Wirtschaft hat ihre Wünsche: Unternehmen müssen unternehmerisch denkende Mitarbeiter zugeführt werden. Aber gerade deshalb finde ich das Projekt LENA bei den WIFIs so spannend. Es scheint Arnold hier gelungen zu sein, Theorie und Praxis miteinander zu verbinden. Das WIFI ist eine Erwachsenenbildungseinrichtung, das auf Abschlüsse vorbereitet. Und dennoch ist es auf diesem Weg der Transformation, scheint ihn zu schaffen.
Ich bin gespannt.
Hier findet sich ein ganz interessantes Interview, das einige von Arnolds Ansichten und Thesen kurz darstellt.
